Kendall Kazor es miembro del equipo de Google's People Development School for Googlers, que produce Resilience at Google, un podcast que examina la ciencia detrás de la resiliencia y el alto rendimiento. A continuación, te presentamos el extracto de una entrevista presentada durante la segunda temporada.
La creatividad puede ser difícil de definir, pero es una habilidad esencial en la fuerza laboral actual. Ser creativos nos ayuda a resolver los desafíos existentes y a visualizar nuevas oportunidades, por eso muchas de las empresas más innovadoras del mundo la consideran un factor X, es decir, un aspecto clave.
La creatividad puede ser difícil de definir, pero es una habilidad esencial en la fuerza laboral actual. Ser creativos nos ayuda a resolver los desafíos existentes y a visualizar nuevas oportunidades, por eso muchas de las empresas más innovadoras del mundo la consideran un factor X, es decir, un aspecto clave.
A medida que el ritmo de trabajo y la conectividad aumentan constantemente, ¿cómo creamos el espacio que necesitamos para generar nuestras mejores ideas? ¿Podemos ser creativos y productivos al mismo tiempo? ¿Cómo mantenemos encendida la chispa de la creatividad, incluso cuando empezamos a sentirnos agotados? Estas son preguntas que escuchamos a menudo por parte de los Googlers (empleados de Google), pero no son interrogantes exclusivos de ellos.
En abril de este año lanzamos una serie de podcasts para ayudar a las personas a comprender mejor la resiliencia, a la que definimos como la capacidad de responder y recuperarse del estrés. Cada episodio reúne a neurocientíficos y psicólogos con especialistas en coaching de rendimiento mental para discutir la ciencia detrás de la resiliencia y conversar sobre las formas efectivas de reaccionar ante el cambio y otros desafíos diarios.
En el primer episodio de la segunda temporada del podcast nos enfocamos en la creatividad,y, específicamente, en cómo recargarnos y maximizar la creatividad durante los períodos de gran estrés y transición. Para esta conversación nos acompañaron la antropóloga digital y autora Rahaf Harfoush y el profesor asociado de psicología del deporte y el rendimiento de la Universidad de Nottingham Trent, el Dr. Mustafa Sarkar.
Todos nos esforzamos para superarnos y, a menudo, lo equiparamos con ser productivos. Rahaf, escribiste un libro llamado “Hustle and Float” (Apresurarse y Flotar), que es un concepto útil para pensar en la productividad. ¿Podés explicarlo?
Rahaf Harfoush: “Hustle and float” es una frase tomada del rafting. Es la idea de que, para tener una buena experiencia al hacer esta actividad, necesitás una mezcla de ajetreo y flotación. Hay un período en el que tenés que esforzarte para que la balsa vaya a donde necesitás que se dirija para poder avanzar. Pero también hay momentos en los que tenés que levantar el remo y dejar que el río haga su trabajo.
Rahaf Harfoush: “Hustle and float” es una frase tomada del rafting. Es la idea de que, para tener una buena experiencia al hacer esta actividad, necesitás una mezcla de ajetreo y flotación. Hay un período en el que tenés que esforzarte para que la balsa vaya a donde necesitás que se dirija para poder avanzar. Pero también hay momentos en los que tenés que levantar el remo y dejar que el río haga su trabajo.
Demasiado de uno u otro arruinará tu viaje. Si te esforzás mucho debido al ajetreo constante, te cansarás y cometerás errores que pueden ser peligrosos. Si, en cambio, permanecés flotando durante mucho tiempo, la dinámica se vuelve aburrida y no llegás a donde querés ir porque estás a merced del río.
La idea es que, para navegar con éxito, tenemos lograr un equilibro entre los momentos en los cuales nosotros hacemos el trabajo y las ocaciones en las que lo hace el río. Y eso se aplica fácilmente a la cultura de la productividad: estamos tan acostumbrados a apresurarnos que no recordamos cómo flotar.
La creatividad ayuda a resolver grandes problemas, lo que la convierte en una capacidad de liderazgo fundamental para todos. Mustafa, cuando consideramos la resiliencia del equipo, ser creativos es clave para navegar los desafíos y la incertidumbre. Estudiás equipos de alto rendimiento, ¿qué notaste específicamente sobre los gerentes y otros líderes?
Mustafa Sarkar: El aprendizaje en equipo es vital para la resiliencia; los equipos que están en la misma sintonía son tienen mayor capacidad para responder como colectivamente a situaciones difíciles. Ahora bien, los grupos necesitan tiempo y espacio para desempeñarse de esta manera y el liderazgo es fundamental para dar forma y configurar un entorno en el cual haya espacio y tiempo para la creatividad. Los líderes efectivos también tienen influencia sobre las ideas que se generan.
Priorizar el tiempo y el espacio para ser creativos es muy importante. Pero existe la idea errónea de que poner en primer lugar a la creatividad va en detrimento de la productividad. ¿Cómo podemos superar eso para adoptar la idea de que el trabajo enfocado y el desapego les ofrecen a los equipos una ventaja competitiva?
Harfoush: Dado que definimos la productividad como una salida visual continua, tendemos a obsesionarnos con el rendimiento laboral visible. Para la mayoría de nosotros, el trabajo que se ve - la presentación que hacemos para el cliente, el informe final de investigación- es solo una fracción de nuestro proceso, quizás el 25%.
El 75% restante no puede verse, por lo que creemos que es invisible para el rendimiento. Y, desde una perspectiva de resiliencia, estamos acostumbrados a optimizar y agotarnos como si fuera un estado final para celebrar, en lugar de tratar nuestra energía creativa como un recurso sostenible que debemos renovar y reponer estratégicamente.
Sarkar: Hay una analogía que habla sobre la batería de un teléfono celular. Como humanos, a menudo esperamos hasta tener un 5% de energía para recargarnos, pero nunca esperaríamos hasta que nuestro teléfono tuviera un 5 % de batería para ponerlo a cargar. Probablemente comenzaríamos a cargarlo cuanto está al 30%. ¿Por qué hacemos esto con nuestros teléfonos pero no con nosotros mismos?
Sabemos que nuestras mejores ideas y nuestros momentos de desempeño optimizado vienen después del descanso. Esto lo vemos demostrado en atletas profesionales todo el tiempo. ¿Por qué es tan difícil bajar el ritmo?
Sabemos que nuestras mejores ideas y nuestros momentos de desempeño optimizado vienen después del descanso. Esto lo vemos demostrado en atletas profesionales todo el tiempo. ¿Por qué es tan difícil bajar el ritmo?
Harfoush: Hay un mito que dice que tu éxito depende únicamente de tu capacidad para trabajar duro. Y que cada vez que no estás demostrando de manera activa que estás trabajando intensamente, estás dejando entrever que no merecés tu propio éxito. En realidad, sabemos que el trabajo intenso puede mover la aguja, pero también es cierto que existen muchos otros factores que son igualmente relevantes.
Sarkar: Una cosa importante a considerar cuando hablamos de devoción al trabajo es la identidad y lo que llena tu vida fuera del trabajo. Si tenés múltiples identidades, es decir si sos padre, madre, futbolista, deportista, cocinero, lo que sea, seguramente considerás que esos aspectos de su vida son muy relevantes. Pero si tu identidad está únicamente ligada al trabajo, esa es la única forma en que te verás a vos mismo y a tu éxito.
A menudo, parece haber una insignia de honor en torno a cuán duro se trabaja, especialmente si se logra un alto rendimiento. ¿Cómo pueden las empresas cambiar ese sistema de creencias?
Sarkar: La resiliencia se cultiva por diseño, no por defecto. No sucede de forma automática, y por eso es tan importante centrarse en el entorno de trabajo. Como líder o gerente, debés concentrarte en crear de manera proactiva un entorno en el que sea seguro para las personas hablar cuando ven cosas que no son saludables y generar oportunidades en las que puedan levantar la mano y reconocer sus propios errores.
Harfoush: Para construir sobre eso, es importante considerar preguntas que contribuyan al entorno, como, por ejemplo, ¿cómo se concibe el éxito?, ¿qué comportamientos se consideran aspiracionales?, ¿cómo medimos el rendimiento?, ¿cómo lo definimos?
También animo a los clientes a comenzar con pequeños experimentos. Hacé hipótesis sobre lo que creés que podés probar a través de la experimentación. Tal vez se registre un mejor pensamiento estratégico y menos errores cuando las personas están menos cansadas o estresadas. Obtené datos y construí a partir de lo que aprendés sobre ellos.
Una de las principales preguntas que recibimos de los gerentes de personal en Google es ¿qué puedo hacer para aumentar la resiliencia y la productividad de mi equipo en el futuro? ¿Cual es su consejo?
Sarkar: La resiliencia reduce a cultivar relaciones, particularmente debido al trabajo remoto e híbrido. Hay un dicho que dice que "los extraños no pueden hacer equipo", y muchos de nosotros estamos ahora en una situación en la que no conocemos a nuestros compañeros. Trabajar para fomentar relaciones y valores compartidos es, en este momento, un aspecto crítico.
Harfoush: La productividad es un reflejo de un sistema y puede tener múltiples significados. Entonces, si querés que tu equipo sea más productivo, es fundamental especificar qué significa eso. ¿Se trata de aumentar el tiempo de trabajo profundo? ¿De generar más períodos de colaboración intensa? ¿De eliminar las distracciones mediante la priorización?
Otra cosa en la que deben pensar los gerentes es en la antifragilidad. Es decir, no solo ayudar a su equipo a ser productivo y resistente a través de la disrupción, sino también usar la capacidad de ser disruptivos para crecer y ser mejores. Como pensadores estratégicos, tenemos que ser adaptables y receptivos, desafiar las suposiciones y evolucionar. Esto requiere una relación diferente con el cambio. Entonces, como líderes, debemos realmente conocernos a nosotros mismos, a nuestra creatividad y a nuestra energía y saber qué es lo que nos agota y reconocer qué es aquello que nos reabastece.
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